Pages Menu
RssFacebook
Categories Menu

Posted on Apr 1, 2013 in Business, ไอเดียผู้นำตลาด

S&P จากแนวคิดอนุรักษ์สู่ระดับโลก

ที่มา : BrandAge Magazine

S&P จากแนวคิดอนุรักษ์สู่ระดับโลก… “คนถือเป็นกุญแจสำคัญ.. เทรนด์คน ฝึกคน ขณะเดียวกันเขาก็ได้ทำงาน พอจบจากเราไป ก็ไปเรียนต่อจนจบ ส่วนจะกลับมาทำงานต่อกับเราหรือเปล่า เป็นเรื่องของเขา แต่เราถือเป็นการช่วยสังคมทางหนึ่ง

Print

 

S&P RestaurantSTEP Up Global

มีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่สามารถยืนหยัดอยู่บนแนวทางธุรกิจในแบบเดิมๆ นับตั้งแต่วันแรกของการเริ่มธุรกิจ จวบกระทั่งจนถึงวันนี้ ท่ามกลางสภาพการแข่งขันของธุรกิจที่เชี่ยวกรากขึ้นทุกขณะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจร้านอาหารที่นับวันจะมี Chain ร้านอาหารญี่ปุ่น และตะวันตกผุดขึ้นไม่เว้นแต่ละวัน ทว่าร้านอาหารพันธุ์ไทยอย่าง “S&P” กลับยังตั้งมั่นอยู่บนจุดยืนเดิมด้วยสไตล์การบริหารธุรกิจในแบบครอบครัว และ Conservative อย่างต่อเนื่อง  แถมยังสามารถฝ่าวงล้อมคู่แข่ง จนสร้างอาณาจักรได้เติบใหญ่กว้างขวางครอบคลุมทั้งในและต่างประเทศอย่างโดดเด่นสง่างาม

Conservative

ถึงวันนี้เป็นเวลาเกือบ 40 ปีแล้วที่ชื่อของ S&P ติดหูและฝังรากลึกอยู่ในใจผู้บริโภคคนไทย จากจุดเริ่มต้นของร้านไอศกรีมในย่านประสานมิตร สุขุมวิท 23 โดยความร่วมมือของ 2 ตระกูล คือ ไรวา และศิลาอ่อน ที่มีหัวเรี่ยวหัวแรงหลักคือ คุณภัทรา ศิลาอ่อน ก่อนจะขยับมาเป็นร้านอาหารเล็กๆ และขยายอาณาจักรเรื่อยมา จนกระทั่งปัจจุบันกลายเป็นกลุ่ม S&P มีทั้งร้านอาหาร และร้านเบเกอรี่ ทั้งในและต่างประเทศ
แม้ว่ารูปแบบธุรกิจจะปรับเปลี่ยนไปตามสภาพแวดล้อม และพลวัตรที่ขับเคลื่อนไป แต่สิ่งหนึ่งที่ S&P ยังคงยึดมั่นไม่เปลี่ยนแปลงมาตลอดการดำเนินธุรกิจ นั่นคือ การขอเดินบนเส้นทางที่ถนัดในสไตล์ Conservative

“ธุรกิจ S&P คงความ Conservative มาตลอด เพราะเราเริ่มต้นการทำธุรกิจมาจากระบบครอบครัว ปัจจุบันวัฒนธรรมนี้ยังต้องรักษาไว้ เพราะถือเป็น Core Value ของเรา ซึ่งจะทำให้พนักงาน และบุคลากรทุกคนอยู่ร่วมกันได้ด้วยความรัก แต่ถ้าถามว่าองค์กรเราเป็น Professional ไหม ผมคิดว่า S&P ขอเป็นมือสมัครเล่น (Amateur) เหตุผลเพราะคำว่า Amateur มาจากรากศัพท์ภาษาละติน แปลว่ารัก ซึ่งการทำงานด้วยความรัก เป็นสิ่งที่ให้ความรู้สึกมากกว่า” เป็นคำกล่าวของคุณประเวศวุฒิ ไรวา   ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน) ที่ตอกย้ำถึงจุดยืนขององค์กร
หากดูตัวเลขการเติบโตของ S&P ในเมืองไทยที่มีการเติบโตเฉลี่ย 12-15% ต่อเนื่องทุกปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่คุณประเวศวุฒิ ถือว่าน่าพอใจแล้ว จึงไม่ต้องแปลกใจว่า เหตุใด S&P ยังคงสไตล์การบริหารแบบ Conservative จนถึงทุกวันนี้
อีกเหตุผลหนึ่งที่ S&P ไม่ต้องการให้องค์กรเป็น Professional คุณประเวศวุฒิ อธิบายว่า เพราะการเป็นมืออาชีพทำให้ความมุ่งหมายในชีวิตเปลี่ยนไป คือ ไม่ได้ทำงานเพราะความรักในงาน แต่ทำเพราะความต้องการอื่นมากกว่า ซึ่งก็จะทำให้ Passion ลดน้อยถอยไปนั่นเอง
“ผมคิดว่าการแข่งขันที่รุนแรงและเราต้องแข่งมากที่สุด คือ การแข่งขันกับตัวเอง ธุรกิจอื่นๆ ถือเป็นหน้าที่ที่เขาต้องพยายามทำให้ธุรกิจขยายตัว ขณะเดียวกันก็เป็นหน้าที่เราเหมือนกันที่ต้องทำให้ธุรกิจเราเติบโต ถ้าเราไม่ทำก็เหมือนเราอยู่ในอดีต สิ่งที่เราควรจะทำเพื่อให้ก้าวหน้าได้คือ การมองไปในอนาคต ผมก็ต้องจัดการองค์กรให้มองถึงอนาคตเช่นกัน เพราะการทำงานไปเรื่อยๆ บางทีเราก็ลืม มุ่งอยู่แต่ความรู้สึกดีๆ ในอดีต แต่หากลืมไปว่าอดีตไม่ได้ช่วยเราแล้ว”
สำหรับอนาคตของเขาในที่นี้ ก็คือ การมองตลาดต่างประเทศให้มากขึ้น จากสมัยก่อนที่ S&P ไม่ได้โฟกัสมากนัก นั่นก็ทำให้ S&P อาจจะต้อง Aggressive มากขึ้นนับจากนี้

“คำว่า Aggressive ไม่ได้หมายความว่า Aggressive แบบไม่ได้คิด หรือดูตาม้าตาเรือ แต่เราอาจ Aggressive บ้างในบางเวลา แต่ขณะเดียวกัน ต้อง Aggressive ด้วยความระมัดระวัง และดูความเป็นไปได้ หรือรุกให้เกิดเป็นรูปธรรมมากขึ้น เพราะส่วนมากเราจะพูดกันเฉยๆ ทำให้ไม่เกิดอะไรขึ้น”

Future

เมื่อพูดถึงการบุกตลาดต่างประเทศ คงต้องยอมรับว่า ไม่ใช่เรื่องแปลกใหม่สำหรับเครือนี้ เพราะบริษัทได้เริ่มออกไปเปิดร้านอาหารในต่างแดนมานานหลายปี เพียงแต่การโฟกัสตลาดต่างประเทศในครั้งนี้ กลับมียุทธศาสตร์และเป้าหมายที่ลงลึกและชัดเจนมากขึ้น โดยวางยุทธศาสตร์นับจากนี้ในอีก 3 ปี หรือในปี 2558 เครือ S&P จะต้องมีความเป็น Global มากขึ้น ขณะที่เป้าหมายในตลาดโลกนั้น เขาก็วาดหวังว่าจะปั๊มรายได้ส่วนนี้ให้เติบโตเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว

“เนื่องจากอนาคตของธุรกิจร้านอาหารในประเทศไทย คือ โลก ถ้าลองเปรียบเทียบกับประเทศอื่นๆ จะเห็นว่าชื่อชั้นของอาหารไทยมีโอกาสมาก จะเห็นได้จากการที่ S&P เริ่มออกไปทำตลาดในหลายๆ ประเทศ และได้รับการตอบรับที่ดี ผนวกกับสภาพตลาดเมืองไทย ที่ค่อนข้างนิ่ง และ S&P เองก็ค่อนข้างครอบคลุมในทุกพื้นที่และเซ็กเม้นต์แล้ว”
คุณประเวศวุฒิ ให้เหตุผลถึงเป้าหมายที่เปลี่ยนไป และยังได้ขยายความถึงทิศทางธุรกิจในเมืองไทยด้วยว่า ปัจจุบันโครงสร้างธุรกิจของ S&P แบ่งออกเป็น 2 กลุ่มหลัก ได้แก่ กลุ่มบริการ และกลุ่มสินค้า
ในส่วนธุรกิจบริการ จะครอบคลุมทั้งร้านอาหาร เบเกอรี่ ร้านกาแฟ และธุรกิจจัดเลี้ยง ซึ่งมีการใช้กลยุทธ์ Sub Brand เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าในแต่ละเซ็กเม้นต์ โดยปัจจุบันมีทั้งหมด 5 แบรนด์ ได้แก่ S&P Restaurants เป็น Full Service Restaurant ที่เน้นจับกลุ่มลูกค้าทั่วไป ตั้งแต่ครอบครัว นักเรียนนักศึกษา และคนทำงาน ขณะที่แบรนด์ Patio เป็นการแตกไลน์จากร้านอาหารไทยมาสู่ร้านอาหารตะวันตก ซึ่งเน้นจับกลุ่มครอบครัว และคนทำงานสมัยใหม่ ตามติดด้วยแบรนด์ Vanilla ถือเป็น Artist Brand Restaurant เพื่อเจาะกลุ่มเป้าหมายคนรุ่นใหม่และวัยรุ่น
ฟากธุรกิจร้านกาแฟมีชื่อว่า Blue Cup ซี่งเปิดให้บริการในร้าน S&P เพื่อให้จำหน่ายกาแฟแบบร่วมสมัย รวมถึงธุรกิจให้บริการจัดเลี้ยงนอกสถานที่ ภายใต้ชื่อ CATERMAN
หากดูผิวเผิน หลายคนอาจจะคิดว่าน่าจะครบถ้วนครอบคลุมทุกกลุ่มเป้าหมายที่มีอยู่แล้ว แต่สำหรับแม่ทัพใหญ่ของ S&P กลับมองว่ายังไม่ครอบคลุมความต้องการ เพราะโลกธุรกิจเปลี่ยนไปเรื่อยๆ อีกทั้งพฤติกรรมผู้บริโภควันนี้ก็เปลี่ยนไป โดยตอนนี้คนเริ่มหันไปนิยมทานอาหารร้านเล็กๆ มากขึ้น อีกทั้งกระแสความนิยมในอาหารญี่ปุ่นก็มีมากขึ้น
นั่นจึงทำให้บริษัทไม่สามารถหยุดนิ่งในการพัฒนาตัวเองได้เช่นกัน และตัดสินใจเริ่มบุกตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นด้วยการปั้นแบรนด์เองในปี 2554 ในชื่อ “โตเกียว โชกุโดะ” สาขาแรกที่ตึกยูไนเต็ด สีลม โดยเป็น Home Style Tokyo Food ซึ่งผลตอบรับดี ลูกค้าเต็มทุกวัน
“ยังไม่มีแผนขยายสาขาเพิ่ม เพราะยังต้องสร้างแบรนด์ต่อเนื่อง เราไม่ได้ใช้เงินสร้าง จึงต้องใช้เวลา อีกทั้งต้องพยายาม Adjust ตัวเองให้เข้ากับความต้องการของคนให้เรียบร้อยก่อน เพราะถึงแม้จะมีคอนเซ็ปต์แล้ว ส่วนมากเป็นเรื่องอาหารที่ต้องยังปรับปรุงอีกนิดหน่อย เหมือนกับเวลาเราตัดเสื้อ ตัดเสร็จมาใส่ ไม่ดีก็ต้องมาแก้ไขนิดหน่อย ให้เหมาะสม”  ขณะที่ธุรกิจกลุ่มสินค้า ซึ่งประกอบด้วย เบเกอรี่ ขนมไหว้พระจันทร์ และอาหารแช่แข็งสำเร็จรูป เป็นต้น ภายใต้แบรนด์ S&P แม้ปัจจุบันยอดขายยังน้อย คิดเป็นสัดส่วน 10% ของยอดขายทั้งหมด แต่ก็ยังมีช่องว่างเติบโตได้อีกมาก ซึ่งทิศทางการดำเนินธุรกิจในอนาคต นอกจากการให้ความสำคัญกับการเลือกสินค้าที่จะเป็นหัวหอกในการบุกตลาดแล้ว บริษัทยังจะขยายช่องทางการขายเพิ่มขึ้นไปยัง 7-Eleven ด้วย จากปัจจุบันที่มีจุดขายภายในร้าน S&P โลตัส และบิ๊กซี

“People” is the Key

หากมองลงไปดูให้ลึกถึงสิ่งที่ขับเคลื่อนองค์กร S&P ให้ยืนหยัดและเติบโตมายาวนานเกือบ 40 ปี ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงขนาดนี้ คงปฏิเสธไม่ได้ว่า ล้วนมาจากมันสมองและฝีมือทั้งสิ้น โดยส่วนหนึ่งนั้น มาจากแนวทางการบริหารธุรกิจแบบ Segmentation ด้วยกลยุทธ์ Multi Brand ซึ่งทำให้สามารถตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงและมีความหลากหลายได้อย่างครอบคลุมนั่นเอง
ทว่า ในมุมมองของคุณประเวศวุฒิ กลับมองด้วยว่า “คน” ถือเป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้ S&P สามารถดำรงธุรกิจจนเติบใหญ่มาได้ถึงวันนี้ ไม่ได้มาจากตัวเขาเพียงคนเดียว แต่ทั้งหมดมาจากพนักงาน และบุคลากรทุกคนในองค์กร ซึ่งมีความตั้งใจ และมี Passion ที่จะทำงานกับบริษัทเหมือนกัน
กระนั้นก็ดี หากเป็นองค์กรทั่วไป เมื่อถูกถามถึง Core Value ที่จะช่วยหล่อหลอมคนให้มีหัวใจและวัฒนธรรมเดียวกันแล้ว เราคงได้มาเป็นหลักปฏิบัติไม่ต่ำกว่า 5 ข้อ แต่สำหรับคุณประเวศวุฒิ เขากลับบอกแกมยิ้มว่า เป็นเรื่องที่อธิบายยากมาก เพราะเป็นพื้นฐานที่ทำอยู่ทุกวัน นั่นคือ ความเป็นครอบครัว และการทำงานด้วยความสุข โดยครอบครัวในที่นี้ คือ การเคารพในผู้ใหญ่ และให้ความเชื่อใจ 
เราไม่ได้ไดรฟ์โดยเป้าหมายทางด้านธุรกิจอย่างเดียว เราไดรฟ์โดยความสุขในการทำงาน ถึงแม้ว่าทุกคนจะต้องมี KPI ประจำตัวก็ตาม แต่ก็ไม่ได้เคร่งเครียดมากจนกระทั่งคนไม่มีความสุขในการทำงาน เพราะเรามองว่าความสุข จะเป็นตัวไดรฟ์การทำงานของคนด้วยใจ โดยเฉพาะในธุรกิจอาหาร”
ในมุมมองของคุณประเวศวุฒิ ยอมรับว่า การบริหารจัดการเรื่องคนทำได้ยากกว่าการบริหารเรื่องอื่นๆ เพราะปัญหาเกิดขึ้นตลอดเวลา ยิ่งในธุรกิจอาหารซึ่งคนเป็นปัจจัยขับเคลื่อนสำคัญ ปัญหาก็ยิ่งมากตาม โดยปัญหาหลักๆ มีด้วยกัน 2 เรื่อง คือ การหาคนเข้ามาเพิ่มให้ได้มาก และการทำให้คนอยู่กับองค์กรนานๆ
สำหรับวิธีการที่จะทำให้คนอยู่กับองค์กรนั้น เขาบอกว่า

สิ่งสำคัญต้องทำให้บุคลากรมีความสุข ด้วยการดูแลที่ดี ซึ่งเรื่องนี้คุณภัทรา พี่สาวผมมีเซนต์ด้านแฟมิลี่อย่างมาก โดยจะเดินทางไปเยี่ยมพนักงานซึ่งปัจจุบันมีเกือบ 6,000 คนตามสาขาตลอด แถมยังจำได้หมดทุกคน นั่นก็จะทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกที่ดี รวมถึงการพูดคุยที่ดีกับพนักงาน และให้ผลตอบแทนเหมาะสมด้วย

ส่วนแนวทางการสรรหาคนเข้ามาในธุรกิจนั้น สิ่งที่ S&P พยายามทำต่อเนื่องในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ก็คือ การจัดตั้งศูนย์การเรียน S&P ปัจจุบันแบ่งเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ 1.กลุ่มมัธยมศึกษาตอนต้น เป็นการผนึกกับกระทรวงศึกษาธิการ จัดศูนย์การเรียนให้เรียนฟรี และดูแลทุกอย่าง เมื่อจบจะได้รับประกาศนียบัตรวิชาชีพ (ปวช.) และทำงานกับ S&P อีก 2 ปี ปัจจุบันเปิดมาเป็นรุ่น 5 แล้ว 2.กลุ่มทวิในกรุงเทพฯ โดยร่วมกับสถาบันอาชีวศึกษา จัดส่งนักศึกษามาทำงาน เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของวิชาเรียน คล้ายๆ กับการฝึกงาน กลุ่ม 3. กลุ่มทวิกับต่างจังหวัด และ 4. กลุ่มปริญญาตรี รูปแบบจะเป็นการให้ทุนการศึกษา โดยคัดเลือกนักศึกษาจากต่างจังหวัดประมาณ 30 คน เพื่อให้มาเรียนทางด้านคหกรรมในกรุงเทพฯ

“ศูนย์การเรียนเหล่านี้จะทำหน้าที่เทรนด์คน ฝึกคน ขณะเดียวกันเขาก็ได้ทำงาน พอจบจากเราไป ก็ไปเรียนต่อจนจบ ส่วนจะกลับมาทำงานต่อกับเราหรือเปล่า เป็นเรื่องของเขา แต่เราถือเป็นการช่วยสังคมทางหนึ่ง” 


นอกจากนี้ “การให้โอกาส” ยังเป็นอีกส่วนประกอบที่จะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จและเจริญเติบโตต่อเนื่องด้วย เพราะการบริหารธุรกิจในสไตล์แฟมิลี่ ส่วนใหญ่จะเป็นลักษณะของการฟังคำสั่ง ดังนั้น จึงต้องพยายามเปิดโอกาสให้พนักงาน และบุคลากรในองค์กรได้รู้จักคิด และลองผิดลองถูกบ้าง เพราะจะทำให้เกิดการพัฒนาและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ


“เคยมีคนถามผมเหมือนกันว่า ถ้าหมดเจนเนอเรชั่นนี้แล้วจะทำอย่างไร ก็ถือเป็นความรับผิดชอบของเจนเนอเรชั่นนี้ที่จะต้องพยายามผ่องถ่ายความรู้สึกที่ประสบความสำเร็จให้กับเจนเนอเรชั่นต่อไป”
คุณประเวศวุฒิ บอกว่า การทำธุรกิจในเจนเนอเรชั่นแรกจะว่ายากก็ยาก แต่จะว่าง่ายก็ง่าย เพราะคนแรกทำขึ้นจากไม่มีอะไรเลย ความสำเร็จจึงเกิดขึ้นด้วยมือ แต่รุ่นต่อไป ความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นจากเขา แต่มาจากสิ่งที่เกิดขึ้นมาแล้ว จึงต้องทำให้เจนเนอเรชั่นต่อไปรู้สึกถึงความสำเร็จขึ้นเอง ไม่ใช่แค่มรดกตกทอด เพราะการสืบทอดจะขาด Passion”
แนวทางที่จะทำให้คนรุ่นใหม่รู้สึกถึงความสำเร็จขึ้นเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตต่อไปนั้น ก็คือ การให้คนรุ่นใหม่คิดและพัฒนาสิ่งใหม่ๆ ในธุรกิจให้เกิดขึ้น โดยเขายกตัวอย่าง ลูกชายคุณภัทรา ซึ่งเป็นผู้คิดค้นและก่อตั้งร้านกาแฟ Blue Cup ซึ่งต้องพยายามทำให้ความรู้สึกนี้เกิดขึ้น เพราะจะทำให้คนที่มา Follow เชื่อมั่น และชื่นชมในความสร้างสามารถ
“ถือเป็นสิ่งที่ยากและท้าทายมาก ลูกเราอยู่ในฐานะที่ลำบากกว่า เขาต้องทำให้เกิดขึ้น ตอนนี้อยู่ในจุดที่เราต้องให้ความสำคัญมากขึ้น เพราะต้องไม่ให้พนักงานเข้าใจผิดว่าเขาเป็นลูกหลาน แต่ผมก็ให้โอกาสกับทุกคน ไม่ว่าจะเป็นคนในครอบครัว หรือคนนอกมาผสมผสาน ซึ่งไม่สำคัญว่าจะเป็นคนนอกหรือใน อยู่ที่ว่าเขารับกับ Culture เราได้หรือไม่” แม่ทัพใหญ่แห่ง S&P บอกทิ้งท้ายถึงความท้าทาย

………………………………………………………………………………………………………….

ล้อมกรอบ

Segmentation Multi Brandเมื่อพูดถึงร้านอาหารไทยในตลาดอาเซียนและตลาดโลก คงบอกได้อย่างเต็มปากเต็มคำทีเดียวว่า ชื่อชั้นของอาหารไทยนั้นไม่เป็นสองรองใครแน่นอน มิหนำซ้ำยังโดดเด่นจนหลายชาติยังต้องศิโรราบให้ ทำให้เมื่อ AEC เกิดขึ้น จึงย่อมเป็นโอกาสสำหรับร้านอาหารแบรนด์ไทยที่จะออกไปปักธงในต่างแดน

สำหรับเครือ S&P เรียกได้ว่า มองเห็นโอกาสทางธุรกิจนี้มานานแล้ว และได้เริ่มบุกตลาดต่างประเทศมาตั้งแต่ปี 2533  ในชื่อร้านอาหารภัทรา สาขาแรกที่กรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ และปัจจุบันได้สยายปีกออกไปเปิดร้านอาหารในหลายประเทศภายใต้แบรนด์ต่างๆ
“มีทั้งดีและไม่ดี ข้อดีคือ ตลาดเปิดกว้างขึ้น เราก็อาจจะมีลูกค้ามากขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็มีคู่แข่งขันมากขึ้น แต่เรื่องคู่แข่งขัน ผมว่าไม่ค่อยมีความสำคัญมากเท่าไหร่ เพราะปัจจุบันมีมากอยู่แล้ว คนที่มีศักยภาพย่อมเข้ามาได้อยู่แล้ว เหมือนเรามีศักยภาพที่จะออกไป ก็ไปได้อยู่แล้ว”
คุณประเวศวุฒิ ฉายมุมมอง AEC ต่อการดำเนินธุรกิจของเครือ S&P และเป็นที่มาให้ S&P ได้ปรับยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนองค์กรใหม่ โดยเป็นยุทธศาสตร์ 5 ปี ที่เครือ S&P จะต้องก้าวสู่ความเป็น Global มากขึ้น ขณะที่เป้าหมายในตลาดโลกนั้น ก็วาดหวังว่าจะปั๊มรายได้ส่วนนี้ให้เติบโตเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัวทีเดียว
สาเหตุที่ต้องเป็น Global เพราะจะครอบคลุมประเทศในภูมิภาคอาเซียนเข้าไปด้วย ซึ่งทำให้ภาพใหญ่ขึ้นไปอีกสเตป โดยยุทธศาสตร์ 5 ของ S&P เริ่มขึ้นเมื่อ 2 ปีก่อน ด้วยปฏิบัติการ Global Expansion ในประเทศต่างๆ มากขึ้น
เมื่อเจาะลึกลงไปถึงวิถีการเดินหมากของ S&P สู่ Global นั้น เรียกได้ว่า เป็นลักษณะเดียวกับการรุกตลาดในประเทศ คือ เน้นการดำเนินธุรกิจแบบ Segmentation ด้วย Multi Brand เพราะเป็นแนวทางที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าใช้ได้ผล จะต่างกันก็เพียงโมเดลการเข้าไปที่ต้องอาศัยพาร์ทเนอร์ท้องถิ่นในประเทศนั้นๆ ขณะที่เมืองไทยจะลงทุนเองทั้งหมด
“สมัยก่อนเราจะจำกัดเฉพาะแบรนด์ไฮเอนด์ คือ ภัทรา เป็นแบรนด์เดียวที่ออกไปทำตลาด แต่ช่วงหลังๆ เราเริ่มเปลี่ยนแนวทางใหม่ จากการใช้แบรนด์เดียว มาสู่การมีแบรนด์ระดับรองลงมา เพื่อเจาะลูกค้าแต่ละกลุ่ม ซึ่งนอกจากการ Segmentation ถึงกลุ่มลูกค้าได้มากขึ้นแล้ว ยังสามารถขยายจำนวนได้มากด้วย”
ปัจจุบัน เครือ S&P ได้มีการนำเอาแบรนด์ร้านอาหารไปบุกตลาดต่างประเทศทั้งหมด 6 แบรนด์ เริ่มจากแบรนด์ภัทรา เป็นแบรนด์ร้านอาหาร ซึ่งเน้นเจาะกลุ่มระดับไฮเอนด์ ปัจจุบันเปิดในประเทศอังกฤษ จีน สิงคโปร์ สวิตเซอร์แลนด์ และออสเตรีย ตามด้วยแบรนด์ Siam Kitchen เน้นกลุ่มลูกค้าโลคอล โดยปักฐานอยู่ที่สิงคโปร์ ส่วนแบรนด์ Bangkok Jam จะเน้นกลุ่มนักเดินทางท่องเที่ยว ปักฐานในประเทศสิงคโปร์ และไต้หวัน ขณะที่แบรนด์ Bangkok Beat Bistro เปิดสาขาที่ประเทศมาเลเซีย ส่วนแบรนด์ Thai เปิดสาขาที่สวิตเซอร์แลนด์ และ Suda เป็น Thai Cafe Restaurant ระดับกลาง ปัจจุบันเปิดสาขาที่ประเทศอังกฤษ
คุณประเวศวุฒิ บอกว่า ขณะนี้กำลังอยู่ระหว่างเจรจากับพาร์ทเนอร์ที่กัมพูชา และยังมีแนวคิดจะนำแบรนด์ S&P เข้าไปเจาะตลาดในแถบเอเชียเพิ่มขึ้นด้วย เพราะสมัยก่อนการจะนำแบรนด์นี้ออกไปต่างประเทศอาจจะลำบาก เพราะชื่อเป็นฝรั่ง แต่ขายอาหารไทย อาจไม่เข้ากัน แต่ระยะหลังความคิดนี้เปลี่ยนไป เพราะ S&P สามารถจะสร้างยี่ห้อขึ้นในไทยได้แล้ว จึงเชื่อว่าชื่อนี้น่าจะขยายไปในตลาดเอเชียได้เช่นกัน โดยจะเริ่มสยายปีกราวปีหน้า
“ส่วนจะมีเบเกอรี่ด้วยหรือไม่ ยังอยู่ระหว่างคิดคอนเซ็ปต์ เพราะการจะเอาเบเกอรี่ไปเป็นอีกเรื่อง เพราะทักษะในการทำต้องแตกต่างจากคู่แข่งชัดเจน รวมถึงต้องมีฟาซิลิตี้ที่ซัพพอร์ตเหมือนกัน ซึ่งการทำเบเกอรี่ในไทย มีโรงงานซัพพอร์ต แต่การจะทำในต่างประเทศ อาจจะต้องดูว่าเราจะส่งจากเมืองไทย หรือต้องไปทำที่นั่น ซึ่งตอนนี้อยู่ระหว่างการศึกษา”
คุณประเวศวุฒิ กล่าว และบอกว่า ในการทำธุรกิจร้านอาหารไทยในต่างประเทศ แบรนด์มีผลอย่างมาก หากเป็นแบรนด์ที่มีอยู่แล้ว ก็สามารถเปิดได้เลย ไม่ต้องสร้างชื่อใหม่ แต่ถ้าเป็นแบรนด์ใหม่ ก็ต้องลงทุนในแบรนด์ ทำให้ S&P พยายามจะขยายเข้าไปในประเทศที่มีฐานและแบรนด์เป็นทุนเดิมอยู่แล้ว
นี่คือ การก้าวย่างของร้านอาหารไทยชื่อดังอย่าง S&P ในตลาดโลก

 

%d bloggers like this: